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健全和落實干部考核評價機制研究

發布時間:2016-10-20 來源: 荊州市績考網 閱讀次數: 【字號:


——基于荊州市干部實績考核的實踐與思考

 


隨著經濟社會的快速發展,社會管理逐步精細化、信息化,國家治理體系和治理能力正在不斷完善和提升。干部是黨和人民事業的骨干,是推動發展的重要因素,把好干部選出來、用起來,是推進國家治理體系和治理能力現代化的應有之義。然而,長期以來,干部考核評價體系沒有與時俱進,未得到實質性的調整和改進,傳統的干部考核評價機制已不適應干部管理要求,阻礙了干部事業發展。十七大以來,特別是十八大以來,中央高度重視干部人事制度改革工作,提出建立健全簡便易行、科學管用的干部考評機制,鼓勵各地探索創新。近些年,全國各地在干部考核評價方面的探索百花齊放,各有特色,其中荊州市的實踐獨樹一幟。荊州市從2012年起全面施行干部平時實績考核,4.2萬干部網上曬清單,雙月考實績。以平時實績考核為基礎,荊州市健全和落實了干部年度考核、選任考察、目標考核和領導班子履職盡責考核等考核評價機制。這種考評機制得到廣泛認同,平時考核成為荊州市干部日常工作的一部分,成為單位管理干部的重要手段。課題組基于荊州市干部考核工作的長期創新實踐和理論思考,認真審視現行的干部考核評價機制的現狀和問題,提出了完善和改進的建議。


一、健全和落實干部考核評價機制的意義


健全和落實干部考核評價機制是落實“好干部”標準,推動形成能者上、庸者下、劣者汰的用人導向,增強干部隊伍生機活力的必然要求;是落實全面從嚴治黨要求,促進干部履職盡責、干事創業、勇于擔當的重要保障;也是堅持思想建設和制度治黨相結合,維護黨的執政根基和公信力的必然要求。立足管理學原理,結合干部管理實際,落實干部考評的意義至少有以下幾點。

(一)考準考實、科學評價,是選人用人、黨和人民事業發展的需要。治國之要,首在用人。選賢任能是關系黨和人民事業的關鍵性、根本性問題。習近平總書記指出,“用一賢人則群賢畢至,見賢思齊就蔚然成風。選什么人就是風向標,就有什么樣的干部作風,乃至就有什么樣的黨風。”知人不深、識人不準,往往會出現用人不當、用人失誤。考評是識別干部的基礎性工作,考評機制科學健全,才能選出人民需要的賢人能人,才能推動能者上、平者讓、庸者下,才能推動事業發展。


(二)強化干部考核評價,是優化管理、從嚴治黨、從嚴治吏的需要。抓考核就是抓管理。考核是手段不是目的,考核是管理的重要環節,以考核為抓手,實現管理精細化。考核要求緊盯目標、關注過程,實現了看得見、摸得著、能落實的管理,做到“一本清楚賬,慵懶無處藏,好壞不一樣,正氣得弘揚”。抓考核就是抓落實。以考核為抓手,促進各項工作任務的落實。開展考核,階段性工作有布置、層層分解,有督辦、件件交責,有結賬、事事落實,形成一個完整的閉環,這是抓落實的最好機制。抓考核就是抓導向。考什么,干部就干什么;需要干部干什么,就考什么。合理運用考核指揮棒,能調節干部工作重心和工作方式,能形成實干、競進的風氣。當前全面從嚴治黨,干部管理更要從嚴從實,開展考核評價既要發揮反向約束作用,更要發揮正向激勵的作用。


(三)經常性考核評價,是干部成長、自我提升的需要。干部的成長需要健康向上的環境,要有競爭,要有壓力,也要有關懷,經常性的考核評價,營造了這種良性競爭的環境,有利于激發干事動力和活力,激勵干部創先爭優。經常性的考核評價,也是干部成長的“導航儀”,實時反饋干部正反向的現實表現情況,提出改進建議,促進干部自我完善。


二、目前干部考核工作中存在的問題


制度建設與時俱進永遠在路上。客觀上講,各類考評制度從確立起就在被現實拉開距離,在實踐過程中,逐步顯現出一些問題。

(一)年度考核正在喪失權威性。

年度考核是德能勤績廉各方面綜合性的考核,是干部年度表現的終極評價,理應具有嚴肅性、權威性。但這種法律賦予的權威性正在逐漸弱化,在干部心目中的地位和威信不再。

1.考核標準的掌握失之于松。《公務員考核規定》判定考核等次的條件很模糊,諸如“思想政治素質高”、“工作能力較強”、“工作責任心一般”、“能基本完成本職工作”等等,這些年來,各地也沒有細化這些標準,留給機關的自由裁量空間很大。實際情況是,只要沒有紀律處分的“硬傷”,就能定為稱職及以上等次,極少有基本稱職和不稱職的,甚至受處分干部中也有漏網之魚。干部戲稱“稱職很穩當,優秀要靠搶,只要有硬傷,墊底沒商量。”

2.考核結果的運用單調乏力。《公務員考核規定》指出,年度考核的結果作為調整職務、級別、工資以及獎勵、培訓、辭退的依據。稱職以上等次的,都可享受年度考核獎金,正常晉升工資檔次、晉升級別、晉升職務。大家都在這個范圍內,你有我有大家有,沒有差異。獲評優秀的額外獎勵是800元獎金,這么多年來工資水平不斷上調,但這個標準始終不變,對干部來說800元的刺激作用已經不明顯,優秀的含金量打了折扣,評不評優秀無所謂。

3.考核程序的執行隨意走樣。《公務員考核規定》明確的基本考核程序是,公務員先總結述職,由主管領導提出等次建議,經公示后,確定考核等次。《規定》同時指出,對擔任機關內設機構領導職務公務員的考核,必要時可以在一定范圍內進行民主測評。這個程序設計較粗略,為各地留有探索空間。但主要因為上面兩點原因,同時也由于領導缺乏擔當、礙于情面,放棄評價,所以大面積的存在做“減法”不做“加法”的問題,考核程序變為“填表總結、述職測評、定級公示”,以至于為廣大干部所詬病的“拉關系票”“論資排輩”“輪流坐莊”“平衡照顧”“一言堂”等頑疾大行其道。年度考核成了走過場、走程序,考核結果服眾難、服氣難,評了一個人,打擊一大片。


(二)平時考核仍然缺乏操作性。

抓平時考核就是抓日常管理。目前,《公務員考核規定》和《關于深入開展公務員平時考核試點工作的通知》對平時考核的對象、內容、程序和方法提出了一些原則要求。但這些考核設計還未被實踐所檢驗,不好操作。

1.考核誰的問題。這個問題在平時考核中尤為重要。《公務員考核規定》和《平時考核試點通知》均明確,平時考核對象是非領導成員公務員,對領導成員的考核,由主管機關按照有關規定辦理。因此,有些地方在平時考核辦法的設計中,有意無意將領導成員排除在外,平時考核的對象,只是機關(單位)中層及以下職務公務員。荊州的實踐證明,所有公務員在一個考核體系中共同參與考核很有必要:領導參與讓考核體系更完整,領導帶頭讓考核實施更順暢。很多地方由于不考核領導,沒有領導的帶頭參與、重視和支持,他們的平時考核已經難以為繼。此外,基層還有一個非常現實的問題,混編混崗現象很常見,一個單位同類崗位上的干部,既有行政編制,又有事業編制,甚至其他編制。這種情況一個時期內還將存在。考張三而不考李四,很不好操作,也不利于工作。因此單純考核公務員,難以被接受。

2.誰來考的問題。《平時考核試點通知》指出,考核對象的主管領導是平時考核工作的直接責任人。主管領導根據工作記實情況,按周、月、季或完成任務的工作周期對公務員進行評鑒,可采用分數、名次、等次、評語等形式確定平時考核結果。《通知》凸顯了主管領導的評價權,主管領導對分管干部了解最多,毋庸置疑,評價權最大。然而實踐表明,主管領導一元評價在現實中存在諸多不客觀的問題,有待商榷。一是一元評價矛盾集中,主管領導不是真正意義上的完全管理,如直面矛盾,考核者與被考核者容易形成敵對關系,上下不和,不利于今后工作的開展;如回避矛盾,評價就會陷入輪流坐莊、搞平衡照顧的困境。二是一元評價難免不全面,客觀度有限。三是現實中存在主管領導之下只有少數甚至是個別分管干部,他們是榮譽共同體、利益共同體,保證評價的客觀性非常困難。四是考核結果不可比,不同的主管領導的衡量標尺不盡相同,哪怕主管領導是公正客觀的,干部考核結果(得分、名次)也只能在極小的團體中可比可用,在更大層面上(整個單位)不具有橫向的可比性,參考價值有限。五是一元評價容易形成“唯上”導向,助長溜須拍馬等不正之風。正是這些原因,導致很多地方搞考核時放棄主管領導的審核評鑒,以群眾測評定等次。

3.考什么的問題。年度考核是綜合考核,全面考核“德能勤績廉”。一年只考一次,為追求客觀科學,體現權威,考核內容盡可全面細致,方式手段盡可多樣繁復。平時考核的特點是經常化,不應該也不可能將年度考核的模式復制到平時,去搞綜合性的平時考核。平時考核必須突出重點、簡便易行,這是基本原則。《平時考核試點通知》指出,平時考核以公務員的職位職責和所承擔的工作任務為依據,及時記錄公務員在德、能、勤、績、廉等方面的日常表現,重點評價公務員完成日常工作任務、階段工作目標等情況。這個意見很中肯。但有些地方在實踐中超越平時考核的定位,眉毛胡子一把抓,窮細微之情形,盡繁復之能事,干部怨聲載道,考核難以為繼。

4.怎么考的問題。大部分的平時考核實踐都不約而同陷入一個困境:考核的標準不好確定。理論上講,有比較才有鑒別,任何評價都有參照系。《公務員考核規定》和《平時考核試點通知》指出,平時考核以公務員的職位職責和工作目標為依據。亦即干部工作完成的情況與崗位職責和工作目標進行對照,很好完成了本職工作,就是優秀;沒有完成本職工作,就不稱職。選擇這個參照標準是符合行政管理實際的,畢竟崗位職責千差萬別,難以一把尺子衡量。但是,如何評價干部本職工作完成情況,是問題的關鍵。部分單位采取一事一考,因工作事項設置具體的、全面的指標。這種設計初看很客觀科學,但經不起實踐檢驗。行政工作有其特殊性,依據工作職責和工作任務確定指標搞繁瑣的考核是行不通的。這種設計讓考核不由自主陷入“微觀”的漩渦中,糾結于某個指標如何表述、界定、調整,各項指標權重如何分配,甚至糾結于每個崗位如何體現差異化。不僅設計者頭疼,評委也不樂意。評委也是干部,大家都有本職工作,事務繁忙,定期抽出大量時間參與細枝末節的評價是不現實的。縱使以上問題都得到了解決,因這種個體孤立的考核評價模式帶來的“橫向不可比”的問題,導致出現考核結果難以運用。也有一些單位認識到這一點,不去糾結具體事項,只用幾個共性的維度來考核本職工作總體完成情況,諸如“任務完成情況”、“工作量大小”、“質量高低”、“創新程度”、“工作效率”、“效益影響”等等。但這種模式還是有問題。行政工作崗位各異,情況特殊,有的側重創新開拓,有的需要按部就班,有的求速度講效率,有的求質量確保零差錯,如何能用統一的標準要求不同崗位的干部呢?如何確定這些維度在評價中的權重呢?如何保證按各個維度評價后的結果與評委的主觀意愿一致呢?在干部履職成效評價機制上沒有實質性、實效性的突破,將嚴重阻礙平時考核的實施。


(三)政績考核難以體現客觀性。

2013年,中組部出臺《關于改進地方黨政領導班子和領導干部政績考核工作的通知》,針對過去政績考核中存在的種種不符合科學發展的問題提出了改進意見,諸如:考核惟GDP,忽視資源、環境、安全和民生;只看發展成果,不看發展成本;只看總量和速度,不看質量和后勁;只看顯績,不看潛績;只看發展變化快,不管規劃連續性,等等。幾年來,各地按照《通知》要求,對政績考核評價指標體系進行了不同程度的調整,這些問題基本得到了改觀。但還是存在一些現實問題,影響了考核客觀性。

1.指標設置失去導向性。考核指標是指揮棒,你考什么大家就關注什么;你需要大家重點抓什么,你就重點考什么。不惟GDP后,各地考核指標體系越來越全,越來越細,什么都要考,什么都重要,“考核是個筐,都往里面裝”。主要有三種情況。一是沒有研究指標體系、厘清考核重點、抓住關鍵指標。很多指標結構混亂,虛實不一。往往結果性指標、效益性指標與程序型指標、方式型指標相互交錯、前后重復。很多指標忽視效果性,強調過程性。一些務虛類工作要求開哪幾次會、發哪幾個文、報哪幾份表、整哪幾本賬,細之又細,完全沒有地方自主工作空間。二是沒有正確認識領導班子和職能部門的責任區別。很顯然,這兩者承擔的責任有相聯系之處,但不應混為一談。把本應考核部門的指標拿來考核領導班子,指標量增大,導向也有偏差。三是上級職能部門直接干預地方考核。一些部門比較強勢,相關工作指標不僅要納入下級黨政班子考核,還要強調考核權重,強勢打破地方的考核架構。考核的指揮棒指的方向太多,就沒有方向了。

2.現場考評滋生“四風”。其一,年終大規模考評形式主義嚴重,滋生弄虛作假之風。很多檢查考核評比活動流于形式,簡單地檢查召開幾次會議、出臺幾個文件、上墻幾個制度、成立幾個專班、組織幾次調研等過程內容,忽視對工作效果的核查,看似圖了方便,卻是舍本求末。這種做法直接導致基層各項工作弄虛作假,形式主義嚴重。為應付考評,各基層單位年底抽調力量,大做表面文章,對照考評細則大搞資料建設,缺會議“補”會議,缺文件“補”文件,缺活動“補”活動,努力使工作臺賬“完整”。有基層同志笑稱迎檢工作是:通宵加班整材料,全年工作兩天“造”。一份報告年年套,只改時間和領導。其二,過多過濫的檢查考評容易滋生官僚主義,助長奢靡之風。有的部門熱衷于搞檢查評比,是為了讓基層聽自己的話,顯擺和強化部門權威。有的部門平時當“甩手掌柜”,對基層如何落實工作不管不督,工作上有哪些困難不聞不問,年底為表明自己抓了工作,搞個檢查交差了事。更有甚者,借檢查考評由頭,下去走一走,搞層層陪同,吃吃喝喝,觥籌交錯之后還要“意思意思”。基層對這些官僚做派和不正之風強烈不滿。

3.分組考評沒有可比性。理論上講,“一組通查”比“分組考評”的結果要客觀。但往往時間不允許,所以現場考評大多采用分組考評的方式。其一,存在“外行考核內行”的問題。分組考評方式需要抽調人手,短期培訓也難以讓抽調的“外行”變得業務嫻熟、火眼金睛。每到一地一單位,聽匯報是面面俱到,把握不了關鍵;翻資料是蜻蜓點水,察覺不出漏洞;看現場是走馬觀花,哪里都是亮點。僅憑一時半會的了解,難以觸摸實質、抓住實情,況且各地各單位基礎不同、情況不一樣,如何作出全面、辯證、客觀的評價?其二,存在考評松緊不一的問題。各組對標準的主觀理解不一樣,把握的考評尺度也不一樣,能說甲組85分的對象就一定比乙組86分的對象要差么?所以很多時候,最后的評價權不在檢查組,而是有關領導和領導集體,更多的還是憑平時掌握的情況。其三,存在打人情分的問題。往往是各組競相把自己檢查的分數打高,分數更沒有可比性,回來必須要“平衡”。


(四)任用考核隱約存在功利性。

《黨政領導干部選拔任用工作條例》以及相配套的一些制度,嚴格規定了干部選拔任用工作流程和要求,促進了干部選任工作“程序正義、結果正義”,使選拔任用工作成為干部管理最嚴肅、最嚴格、最權威的工作。但一直以來沒有突破的問題是,選人用人視野還不夠寬,初始提名還不夠合理規范。導致的現象之一就是人選大多由黨組織主要領導提出,并且是領導比較熟悉的干部。這里面存在理念障礙、制度障礙、手段障礙,短期內很難創新,致使任用考察或多或少有“走過場”之嫌。

一方面,任用考察帶有印證意味,往往受到先入為主觀念的影響。組織上或領導提出的人選,絕大多數能通過推薦環節進入考察。因為考察對象是組織上和領導比較信賴的干部,考察組在考察中往往不再保有“挑刺”的業務態度,而是注重“察其功績”、“頌其德行”、“表其所長”,正面的多方挖掘,反面的輕描淡寫,似乎不印證其為“好干部”就沒有完成考察任務。丟掉應有的質疑精神、敏感品質和頂真作風,考察難免失察。

另一方面,任用考察略顯急功近利,難以全面客觀辯證地考準考實。一是考察組急于完成任務。組工干部大多有一些感受,就是干部考察時間緊、程序嚴、材料任務重,按時限按程序完成任務是第一位的,在內容的質量上難以兼顧。二是訪談對象有利益關聯。且不說關系和人情,就說提拔一人,可以聯動一片,大家都受益,被考察單位皆大歡喜,自然形成“說好話”的默契,因此很難聽到所在單位干部群眾的真意見。就算在責任追究的壓力下,訪談對象也說“還沒有發現有什么不足”,絕不說一句可能影響其提拔的話。三是缺少無功利的信息佐證或修正評價。比如某些沒有利益關聯但又有評價權的人員的評價意見,再比如大家在平時沒有利益關聯時的評價意見。遺憾的是,缺少平時考核這至關重要的環節,很少有令人信服的、又不帶功利色彩的信息印證其一貫表現。大家或許心知肚明,但只能任這種功利性的考察獲取功利性的評價。


(五)考核探索一直帶有盲目性。

從工作推進層面看,目前干部考評工作最大的現狀和問題是,沒有專門的機構統籌推進各類干部考評工作,很少有專門的人員系統研究各類干部考評工作,缺少一個成熟的機制統領各類干部考評工作。干部考察一直由組織部門作為主業在抓,所以認同度很高,效果較好。而年度考核、平時考核、政績考核,就沒有這么明確了。有組織部門抓的,有人社部門抓的,有紀檢監察部門抓的,有綜合協調部門(黨委政府兩辦)抓的,有機關黨建部門(機關工委)抓的,也有組建專班如目標辦、考核辦、考評辦、績考辦、效能辦等抓的,不拘一格,莫衷一是,自主性、隨意性、盲目性都很強。限于機構職能、工作精力,這些考評在制度設計、工作推進、相互銜接、理論創新和實踐探索上或多或少受到制約,難以科學化、“一盤棋”持續推進。考評制度的各自為政、搖擺不定還造成政策的嚴肅性、延續性都不夠,損害了黨和政府的威信。


三、健全干部考評機制的對策建議


考評問題錯綜復雜,有歷史的、也有現實的,有理念上的,也有操作上的。破解干部考評難題、健全干部考評機制要抓住主要矛盾,找準突破口。

(一)科學建立平時考評制度,夯實干部考評管理基礎。

落實平時考評,加強日常管理,是解決各類考評問題的關鍵。

1.夯實平時考核,形成量化結果,為干部年度考核提供依據。年度考核的種種問題,歸根結底是源于缺失了平時考核基礎。如何結合實際落實《公務員法》關于“定期考核以平時考核為基礎”的規定?荊州市在理念和實踐上都有突破。在考核對象上,按照“統一接受考核,分別運用結果”的思路,除省管領導干部以外,荊州市所有公務員、參公管理人員、具有管理職能的事業單位工作人員和其他相關人員,上到市直局長、縣委書記,下到基層站所人員、村支部書記,4.2萬“干部”平時考核全覆蓋。這些考核結果按照相應規定,不同身份有不同用法。在考核主體上,不搞簡單的“上評下”,不搞形式上的“萬人評”,而是采取上級主評、同級互評、下級參評的多元評價模式,按照了解程度賦予評價權重。而且全市干部一網考核,能上下互評、跨部門跨區域評價。在考核內容上,“平時考實績,年底評德廉”。定位實績的考慮在于:“績”高度關聯“德、能、勤”,不僅包含完成工作的數量、質量、效率和所產生的效益等“績”的本義,還一定程度反映干部職業素養、敬業精神、工作能力和勤勉度;相較于“德廉”,“績”具有動態性和鮮明的階段性,有必要考核,“績”又是直觀的、顯性的、鮮活的,具體可考;平時考核實績能凸顯實干導向,激勵履職盡責。在考核方式上,遵循簡便易行原則,舍棄多維度考核,不走繁復和微觀的死胡同,牢牢抓住考核最本質、最核心的東西——實績是否突出,給出一個綜合性的評分。采取小組分層評價模式,同職務層次的干部在一個組內相互比較,接受考核,不僅要和各自的“崗位職責”比,看是否完成任務,還要和同組干部比,看誰的績效更突出。這種聯系比較的評價,既簡潔又滿足了考核需要,得到了廣泛認同。

2.落實平時督查,健全管理臺賬,為干部政績考核提供佐證。一些工作爭著納入政績考核體系,就是要借考核的手段去督辦落實。各項工作要督導在平時,落實在平時,考核在平時。一方面,細則要往實處訂。黨委政府帶頭,自上而下精簡考評內容,堅持最核心的效果指標,以經濟社會是否得到又好又快發展,服務中心、融入中心是否有成效,人民群眾是否滿意為根本標準來考評各項工作。重新審查、修訂各類工作考評細則,強化結果導向,堅持考核工作效果,減少對工作過程的考核,避免考核形式化。不再以召開幾次會議、出臺幾個文件、上墻幾個制度等與工作效果無直接聯系的過程內容作為考評標準。另一方面,臺賬要由上級建。各項工作考評單位、牽頭單位要建立健全各項工作臺賬,而不是要求被考核單位建立工作臺賬。圍繞臺賬要點,強化過程管理,強化服務指導,準確掌握基層各項工作進展情況,定期進行評價和通報。年底主要依據平時工作臺賬考評各項工作,必要時,可以請被考核單位集中報送少數資料查證核實,或以工作評議座談會形式召集被考核單位集中考評。

3.加強平時監管,建立實績檔案,為干部任用考察提供參照。“從實績看德才、憑德才用干部”講的多,做起來難,效果還不理想。荊州市深入開展“網上曬清單、考實績”,建立干部實績檔案,記錄干部一貫表現,為干部任用提供了實時參考。在動議干部時,單位應提供干部近三年來的實績檔案,到組織部門溝通。荊州市水利系統某單位推薦一名總工時,大會推薦、座談推薦有兩名科長得票不相上下,基層黨委在確定考察人選時參考實績考核結果,其中一名干部長期得分排第一位,而另一名則處于中上游,最終確定排名第一的同志,大家心服口服。湖北省在全國率先開展干部履職盡責常態化管理,建立以事為中心的全方位考評模式,自查加他評,做成了什么、為什么要做、怎么做的、做的怎么樣,一覽無余,考準考實干部履職盡責成效。


(二)統籌推進各類考評實施,通過考評一體化實現效益最大化。

考評的有序統籌,實際上是管理的有序規范。當前各自為政、單打獨斗的干部考評亟待統籌規范。

1.建立大考核體系。所謂大考核,就是考核全覆蓋、無死角。在這個體系中,既有個人考核評價,也有組織績效考評,考人離不開考事。考人既包括非領導干部,更包括領導干部;既包括公務員、參公管理人員,也包括事業單位人員、其他工作人員。考事既包括地方黨委政府,也包括各個職能部門,還包括下屬單位、內設機構。只要管理有需要,考核就要覆蓋到。在這個大考核框架中,考核者也是被考核者,各種考核按照職能職責、管理權限分層分類實施。

2.建立一體化考評機構。所謂一體化,就是要有一個強有力的機構統籌推進大考核體系的運行。荊州市成立績效考核工作領導小組,市委書記為組長,市長、常務副市長、組織部長、市委秘書長等市領導任副組長,相關職能部門負責人為成員,辦公室(簡稱“市績考辦”)設在組織部,由一位部領導專司績效考核日常工作。市績考辦承接省對荊州黨政班子的政績考核,統籌推進對各縣市區和市直各單位的年度績效考核,指導全市干部平時考核和年度考核,負責全市縣級干部年度考核。在績考辦的統籌下,組織、人社、紀檢、兩辦,以及各個職能部門等各司其職,協同一致,配合做好各項考評工作。目前很多地方都組建了專門的考評機構,效果較好。

3.建立各類考評相互融合、相互促進、共建共享的運行機制。一體化的大考核架構為這個機制的建立提供了可能。年度考核建立在平時考核的基礎上,任用考察參照平時考核和年度考核情況,政績考核掛鉤年度考核和選拔任用,各類考核步調一致、協同推進,共同服務于干部管理。荊州市績考辦統籌各項考核,實現考事考人的統一,考事的結果運用到考人中,把干部平時考核落實情況掛鉤到對各地各單位績效考核;實現平時考核與年度考核的統一,平時考核的結果運用到年度考核中;實現上級考核與下級考核的統一,不僅上下互評,而且推進任務層層分解落實;實現考核領導干部與考核一般干部的統一,分層考核、人人參與;實現了考評信息管理與使用的統一,政法機關、紀檢監察機關、審計機關以及各類督辦檢查組、明察暗訪組,定期或及時向考核綜合部門通報、反饋有關定量和定性信息,建立干部日常考評信息庫。這個架構,還促進了政績考核“目標制定、過程督辦、績效考核、結果運用”“四位一體”的無縫銜接。


(三)著力探索考評手段創新,以信息化推動科學化。

長期以來,干部考核評價機制未能與時俱進,有一個原因是不善于運用現代化手段改進考評方式。尤其是平時考核這個基礎工作,手段創新更為重要。縱觀各地的探索實踐,信息化是平時考核創新發展的趨勢,各地的實踐也證明,平時考核科學化必須基于考核方式信息化。2012年,荊州市實行“網上曬清單、考實績”,在網絡安全和數據安全方面多措并舉,直接將“荊州市干部實績考核系統”網絡平臺搭建在互聯網上,干部使用聯網電腦或手機,隨時隨地登陸網絡平臺記載日志,參與評價,平時考核煥發蓬勃的活力,干部用得更便捷,日志曬得更徹底,實績考得更客觀。信息化實現了評分“背靠背”、“無痕化”,消除各種干擾和顧慮,打分更能體現真實意愿。荊州把干部年度民主測評,地方和部門政績考核的民意調查等都放在網絡平臺上進行,大大地降低了年底各項考評的組織難度和工作量。現在,只要是在干部中開展的各種測評、調查等工作都能在網絡平臺中完成。


(四)強力推行考評結果掛鉤,以剛性運用倒逼嚴肅考評。

制度的生命在執行,考核的生命在結果運用,考而不用,不如不考。考核結果運用是個老生常談的問題,不是想不到,而是難做到。掛鉤的對象無外乎“位子、票子、面子”,與政治待遇掛鉤,運用到提拔任用中,運用到評先表優中;與經濟待遇掛鉤,運用到工資晉升中,運用到福利獎金中;與資源分配掛鉤,運用到崗位調整中,運用到項目分配中,運用到培訓進修中,等等。嚴格掛鉤的前提是科學考核,保證了考核結果的權威性和公信度,掛鉤才服眾。一旦真掛鉤,也能倒逼科學考評,形成考核的良性循環。

1.要建立“一針見血”的掛鉤機制。結果運用貴在掛住要害。考評結果在以前也掛鉤了“位子、票子、面子”,但掛的不緊、掛的不疼,干部不太在乎。近年實行的縣以下機關公務員職務職級并行政策,有利于拓展公務員職業發展空間,開辟職級晉升通道,調動基層公務員工作積極性,受到一致肯定。相關規定明確,“任現職級或職務期間每有1個年度考核為優秀等次,任職年限條件縮短半年;每有1個年度考核為基本稱職等次,任職年限條件延長1年。”這個規定將年度考核與基層干部的政治待遇和經濟待遇緊密掛鉤,基層干部有喜有憂,年度考核得到空前重視,推進了考核操作的透明化、規范化、科學化。

2.要建立“一分為二”的掛鉤機制。嚴格掛鉤必須堅持正確導向。既要約束,更要激勵,有懲必有獎,干部有盼頭、有甜頭才有積極性,掛鉤才能長久。個別單位在系統內搞“史上最嚴的考核”,領導干部末位淘汰,單位考核后三名的“一把手”免職。這種懲戒大于激勵,失衡的掛鉤僅僅堅持了不久就無法推行。還有單位以問題導向搞倒扣分考核,有問題就扣分,單位逐漸死氣沉沉,大家謹小慎微,不愿多干事,不敢嘗試創新。相反,有的地方采用積分制考核辦法,有成績就加分,干部激情飽滿,單位生機勃發。

3.要建立“一視同仁”的掛鉤機制。結果運用重在公正公平。公平公正首先體現在制度設計上。為什么干部對年度考核結果在選拔任用中的運用不太滿意?因為很多是“晉升職務時優先考慮”“同等條件下優先使用”等模糊表述,沒有具體的操作規定,有的考慮了,有的沒有考慮。公平公正還體現在制度落實上。荊州市規定,動議擬提拔或重用為領導職務的對象,一般應當把握“在同職務同層次干部中排名1/2以上”的原則性要求。為落實這一制度,荊州市委組織部專門發文作出硬性規定:動議干部看實績、考察干部核實績、研究干部報實績,在提請黨委(黨組)會、部務會、常委會研究的《干部名單》和《考察復核表》上,專欄注明干部近3年度實績考核得分和排名情況。據統計,荊州市各縣市區2016年上半年提拔重用的104名科級干部中,符合“1/2底線”以上要求的占95.2%,個別情況是干部結構的需要。這樣,掛鉤才會嚴肅,干部才會在乎。

4、要建立“一以貫之”的掛鉤機制。政策執行要久久為功,最忌朝令夕改。實踐表明,考核工作做得扎實,結果運用力度大,管理面貌一定會有很大變化。例如荊州電視臺,剛組建時舉步維艱,但他們靠“苛刻”的績效考核,把每個員工、每項工作、每個行為、每個成效都納入考核管理,與崗位掛鉤、與利益掛鉤,充分調動干部員工的積極性,逐步打開局面、邁步向前,打造出全省有影響、全國有地位的荊視品牌。(課題組組長:彭忠林;副組長:陳東聲;成員:王亞國、張瑜、咼健。2016年10月結題)


 


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